规模狂飚下中国寿险业绩效评价体系的转型

 和讯保险消息 近年来我国人寿保险业迎来了红利政策集中释放的好时光，保费规模迅速增长，近期也出现了所谓的“万宝”之争，但冷静分析，目前保费规模的增长主要还是以资金、费用推动式发展为主，虽然发展方式有所改善，但与西方同行业的发展模式相比，仍显粗放。究其原因所在：笔者认为这与现有执行的关键指标体系（俗称KPI）是有很大关系的。KPI方法的优点是：（1）将公司的战略目标进行分解，将各战略目标具体分派在各个部门，提高执行效率。（2）各责任中心员工对工作职责和业绩指标共同认识，努力方向一致。（3）标准比较明确，易于计量和评价。而KPI方法的缺点是：（1）指标联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。（2）KPI基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。我国保险行业业绩效评机制的主要关键指标考核（俗称KPI），侧重于考核各层级业绩,该考核与员工薪酬机制紧密结合，随着保险行业的日渐发展，这种考核机制已经不能满足市场经济的发展需求，不能适应竞争日益激烈的市场环境。回顾我国寿险业发展的征战史，我们可以发现中国寿险业各个层级走马换将的现象，过于普遍。例如前海人寿2012年3月开业，至今年末，公司总经理已更换三任，高管团队更是基本换了一遍，说这些离职的高管们没能力吗？我想事实不应如此，归结一点：职业经理人的成功受制于短期业绩指标考核的影响，而目前KPI 关键指标业绩评价中与“保费达标”挂钩分项几乎达到70%以上，新任老总如短期内保费未达标，就要面临可能下课的窘境，这也从一个侧面也可以反现出关键指标法的核心缺陷，职业经理人为了短期业务规模能够达到公司要求的水平标准，一味追求发展规模，忽视了寿险业基础工作建设，长远看，不利于这个行业持续健康发展。在这新时期下公司业绩评价管理体系如何与业务发展水平相匹配，如何更好的服务于公司发展，推动实现人寿保险业健康持续发展，这一系列客观现实问题都摆在我们的面前。中国寿险业当前的关键指标KPI考核体系，在一定程度上助长了行业浮躁，只求规模，不计后果的资金费用推动式思维模式。因此笔者认为，有必要利用这段保险业发展的黄金时期，沉下心来，做好企业基础管理工作，引入平衡计分卡绩效评价体系，实现业绩评价体系转型，以时间换空间，促进行业健康发展。

　　支撑平衡计分卡理论的基础是：利益最大化不可能长期保持，企业要想实现其战略目标，必须保证其核心竞争力的持续提高。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成四类指标：经营管理成效指标、外部业务指标、经济效益指标、技术学习创新指标。这也与当前保险业内涵需求、看重长期效益是高度匹配的，平衡计分卡（ Balance Score Card）（以下简称BSC）是采用多重评价指标、从多个维度或多个层面对企业进行业绩评价的一种比较全面的方法。它提供了一个系统化业绩评价框架，将企业战略目标有效转化成为一套条理分明、适应企业需要的业绩评价体系。管理者能够有效的通过财务、业务、顾客以及学习成长四个方面问题的解决情况来掌握企业的整体情况，最终完成企业业绩评价考核管理。

    当下中国保险业在对平衡计分卡体系建设上还处于探索研究阶段，很少有公司能形成系统、全面的BSC体系，笔者根据自身对BSC体系的理解，结合人寿保险业的特点，独立编制了一套基础版人寿保险业BSC体系，以此来探析在该行业中实施该体系的应用可行性。
              

    (一) 财务维度评价指标。人寿保险业的核心目标是使股东价值最大化。财务纬度的最终目标是实现资金的最大投资效益。关键因素在于提高投资效益、降低投资风险、甚至降低投资成本，并且在此基础上有效提高人寿保险行业的可持续发展能力。费用盈余比率适用开业三年以上的公司，费用控制率适用开业前三年的新公司，费用盈余与费用控制，虽然只有两字之差，但含义却不相同，体现了公司对费用利润的调节目标，帮助职业经理人树立“量入为出”的经营理念。费用总利润同比增长率对于新开设的寿险省级分公司，建议在前6年不予考核，放水养鱼。新增经济增加值指标考核是可以提高资金使用效率，优化公司资本结构，引导企业做大做强。

　　(二) 顾客维度评价指标。人寿保险业是一个真正把客户放在第一位的行业。主要是建立以客户满意为最终目标的评价体系。在BSC体系设定中, 顾客维度的战略目标是把客户作为唯一服务对象开展各项工作，决定其成功的最终因素是客户的满意度和市场份额的增加量。

　　(三) 企业业务绩效维度评价指标。人寿保险行业的业务主要是为客户创造直接或者间接价值的符合逻辑的一系列活动的整合。不同的业务流程设计是人寿保险业绩效和各层次组织结构的基础，根据评价方向的不同，可以分为契约品质、代理人品质、战略方向等;人寿保险在内部的业务要求上主要是有效提升业务效率、增强业务效果，能够真正改善业务绩效的手段主要是改变运营方式、提高开发新产品的效率，提高服务质量。

　　(四) 企业内部学习与成长维度评价指标。针对人寿保险行业，学习与成长的战略目标是增强业务人员的能力，保证企业的健康成长。上述BSC绩效评价指标体系主要是以笔者个人视角，个人保险业务为主的寿险公司为分析样本基础编制而成的，如有遗漏或不全面之处，可根据各家公司情况，进行补充或删减。该体系是以人寿保险利润作为最终指标，它的评价管理轨迹是这样的：提高寿险公司的企业利润，最为直接的就是增加收入、降低成本，经营收入的提升取决于公司、全体员工的业务运营成本以及客户的满意度，客户的满意度受到多方面的影响，例如业务品质、处理效率等等。而业务品质、处理效率又取决于员工的业务能力以及公司运营体制，同时业务的品质又和员工对公司的满意程度以及员工的保持率密切相关，甚至可以认为员工的创造力取决于员工对公司的满意度。所以说这一系列的目标的实现最终都取决于一个好的企业能否充分利用各种资源, 将各个方面的影响因素做一个很好的结合，对相关的指标综合分析使其运行效率达到最好。由此可见,人寿保险业只有充分认识这些评价指标的重要性, 制定出适应其自身要求的平衡计分卡业绩评价体系，只有这样才能从根本上改变公司的业绩，提高经营成效，扩大经营效果，在保险市场竞争中取得先发优势。

　　特别需要提出的是, 平衡计分卡业绩评价不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程，还是一个各层次的战略使命和战略目标共同驱动的自上而下的过程。它的建立健全，是一个系统化工程，不是一蹴而就的，它的实施需要一定的环境前提和基础条件,所以保险公司在决定引进该平衡计分卡管理系统的时候最重要的是要进行相关可行性研究，分析确定BSC体系的实施基础, 要与企业三至五年的战略愿景、战略目标等规划相适应，清楚公司管理层如何定义发展的规模与效益等相关评价指标的平衡度，然后再着手进行平衡计分卡绩效管理系统体系的实施。

　　（作者系洪巍）